Duży producent opakowań planował pięcioletni kontrakt z nowym dostawcą surowca. Cena była świetna, próbki bez zarzutu, prezentacja na błysk. Problem? Gdy stawka liczy się w dziesiątkach milionów, ładna prezentacja to za mało. Poproszono nas o strategiczny wywiad gospodarczy: due diligence, mapę powiązań i rekomendację „kup/negocjuj/odpuść”.
Spółka A (Klient) to lider w swojej kategorii, dostawy w trybie „just-in-time”. Dostawca B z sąsiedniego kraju — młoda, dynamiczna firma z dobrą marżą. Zarząd Klienta potrzebował twardych danych do obrony decyzji przed radą nadzorczą: czy cena nie ukrywa ryzyk operacyjnych, finansowych lub reputacyjnych?
Presja czasu była znacząca: zarząd dysponował jedynie 14-dniowym „oknem negocjacyjnym”. Rynek okazał się skrajnie wrażliwy cenowo, więc każdy przestój generował milionowe straty. W rozmowach branżowych pojawiały się sygnały szumu: krążyły plotki o rotacji kadry w firmie B oraz o „dziwnych przestojach” w produkcji.
Ustaliliśmy tezę: „Czy firma B jest wiarygodna w horyzoncie 5 lat?”. Zebraliśmy dane o planowanym wolumenie, SLA, karach umownych, punktach „single point of failure” w łańcuchu Klienta. Zdefiniowaliśmy red flags: zadłużenie krótkoterminowe, rotacja kluczowych osób, zależność od jednego dostawcy energii, spory sądowe, nietransparentne powiązania.
Zaprojektowaliśmy due diligence rozszerzone: rejestry, bazy branżowe, OSINT/HUMINT, rozmowy środowiskowe, analiza mocy wytwórczych i historii przestojów, a nawet dane pogodowe i energetyczne z regionu (firma B korzystała z lokalnych dostaw energii). Zaplanowaliśmy weryfikację kadry (LinkedIn/HR, ogłoszenia rekrutacyjne, rotacja), a także analizę klientów końcowych — kto naprawdę kupuje od B i na jakich warunkach.
Finanse i sądy: nie natrafiliśmy na „grube” sprawy, ale wykryliśmy spory z dwoma przewoźnikami (kary za opóźnienia), rosnące koszty energii oraz krótkoterminowe kredyty rewolwingowe.
Moce i przestoje: lokalny dziennik opisał awarię w zakładzie B sprzed dziewięciu miesięcy, a w logach energetycznych regionu odnotowano spadki napięcia dokładnie w dniach, kiedy kluczowy klient B zgłaszał brak dostaw.
Kadra i kultura: w ciągu roku odeszło czterech z siedmiu brygadzistów, zaś ogłoszenia rekrutacyjne sugerowały „normalizację chaosu”, m.in. wymóg pracy w nadgodzinach „po sześć dni z rzędu”.
Relacje rynkowe: dwóch klientów B potwierdziło nieregularne lead time’y oraz „komunikację last minute”.
Powiązania i reputacja: jeden z cichych udziałowców B był powiązany z małą spółką handlową, która odkupowała nadwyżki od B i odsprzedawała je z marżą; tłumaczyło to atrakcyjną cenę, ale zwiększało ryzyko braku towaru w szczytach sezonu.
Dostarczony raport decyzyjny obejmował mapę powiązań, oś przestojów, wskaźniki finansowe, analizę ESG i energetyczną, scenariusze ryzyka, listę „red flags” oraz rekomendacje do negocjacji. Rekomendowaliśmy „KUP/NEGOCJUJ” pod warunkiem wdrożenia dual-sourcingu, utrzymania bufora zapasu na 14 dni, wprowadzenia klauzuli o karach za opóźnienia powyżej 48 godzin, przeprowadzenia testu mocy produkcyjnej oraz monitorowania wskaźników jakości z audytem co kwartał. Dodatkowo zasugerowaliśmy uruchomienie „systemu wczesnego ostrzegania” (Audyt Decyzyjny™), obejmującego monitoring lead time, awarii energetycznych i rotacji brygadzistów.
Klient podpisał kontrakt na dwa lata z opcją przedłużenia, zamiast na pięć. W ciągu sześciu miesięcy firma B zaliczyła dwa „mikro-poślizgi”, lecz dzięki buforowi i dual-sourcingowi zachowano ciągłość dostaw. Rada nadzorcza zaakceptowała decyzję bez zastrzeżeń — raport RTB (reasons-to-believe) zneutralizował ryzyko reputacyjne zarządu. Wdrożone wskaźniki sprawiły, że „cena” przestała być jedynym kryterium; przewagę uzyskała przewidywalność.